Qui sont les star performers ?

Vous trouverez chaque semaine, sur notre blog, un nouvel article synthétisant quelques pages du Oxford Handbook of Talent Management, augmenté par quelques vidéos et veilles digitales. Voici la 4e partie d’une longue série qui sera, nous l’espérons enrichissante, pour nos chers lecteurs avides d’apprentissage en continu.

Toutes les entreprises visent à maximiser la performance de leurs équipes, que ce soit en investissant les talents internes via du mentoring, des coaching ou des formations, ou en allant chasser les meilleurs talents  (et freelances creativlink :p ) du marché.

Il s’agit d’une quête au « star performer » !

Afin de préciser ce dont il s’agit, voici tout d’abord quelques définitions du OHTM permettant de poser un terrain de compréhension commune.

• Talent : un portfolio de connaissances, compétences, capacités et autres attributs représentant une valeur ajoutée pour la société
• Star performer : productivité supérieure à la moyenne, notoriété auprès des pairs de son secteur, créateur de valeur ajoutée d’exception
• Team : deux ou plusieurs individus qui s’unissent pour réaliser des taches au sein d’une organisation, partageant un ou plusieurs buts communs, interagissant socialement, ayant des rôles interdépendants, maintenant et gérant des contraintes dans un contexte organisationnel (contraintes qui les influencent dans leurs façons d’échanger et de fonctionner avec les autres entités de l’organisation).

Role models

L’OHTM attire particulièrement notre attention à la notion de contraintes définissant les comportements d’un team. En effet, même les managers se limitent trop souvent à évaluer les résultats et les actions, sans avoir une connaissance précise des contraintes ayant donné forme aux dynamiques internes d’un team. On attend souvent d’un nouvel arrivant de révolutionner les pratiques, or, une fois intégré à la réalité terrain, ce dernier finit par adopter les comportements de ses prédécesseurs face aux contraintes seules expérimentées par les insiders.

Lorsqu’une star performer est affiliée à une team, les décisionnaires s’attendent pourtant immédiatement à voire la qualité et les résultats s’accroitre. Ils accordent une plus grande confiance à l’ensemble de « l’équipe augmentée ».

Entre autres attentes de résultats, les stars performers sont censés : attirer des clients, des investisseurs, gagner des appels d’offre, attirer d’autres talents stars au sein de l’organisation.

Leurs ressources clés :

• Capacité d’innovation, adaptabilité et renouvèlement
• L’écoute et la confiance des dirigeants
• Accès à des connaissances et informations leur parvenant par des canaux préférentiels s’appuyant sur leur réseau professionnel

Ces stars ont donc souvent une longueur d’avance sur les autres et font meilleur usage que leurs pairs des ressources mises à leur disposition, grâce à un haut niveau d’expertise. Influents sur les membres de leurs teams, les stars transmettent des connaissances, outils et méthodes aux autres et prennent une place de role model.

On parle alors de « seamless knowledge integration » : les collaborateurs sont formés aux nouvelles approches opérationnelles de leurs métiers par le simple fait de travailler avec ces stars. Elles leur permettent de développer et d’étendre leurs visions.

Warnings

1. Lorsqu’on recrute une star, il faut s’intéresser au contexte dans lequel l’individu a développé ses talents d’exception. Il s’appuyait peut-être sur des collaborateurs qui le nourrissaient en informations clés, de bonnes équipes de production, etc. Si le contexte d’accueil est trop différent, la star peut ne pas offrir la productivité attendue au recrutement.
2. Lorsqu’il y a trop de stars dans une équipe, cela peut générer une concurrence et nuire à la qualité des échanges, rompre l’entraide et l’unité. Les stars aiment être seuls à leurs postes.
3. Lorsqu’une star a une compétence très spécialiste et peu de connaissance sur les métiers des autres, elle pourra avoir tendance à tout rationnaliser et limiter la capacité d’innovation et de créativité du reste du team.

Selon la « strategic core theory », plus une star occuperait une position proche du cœur de métier de l’entreprise, plus elle serait sereine vis à vis de la pérennité de sa place et par conséquent, plus elle serait productive.

L’apprentissage clé de cette semaine pour maximiser l’efficacité de nos stars performers est donc la suivante : nous devons adopter une approche holistique du Talent Management (penser équipe, contexte de recrutement, position de la star).

Rendez-vous la semaine prochaine pour découvrir ce que toutes ces lettres mises côte à côte signifient : la WPVP (within-person variability in performance). Autrement dit, nous traiterons des variables clés de la performance individuelle.