Future of work, #DefiTM

Optimiser la performance individuelle à court terme

Publié le 26/07/2018
Catégorie Future of work, #DefiTM

Vous trouverez chaque semaine, sur notre blog, un nouvel article synthétisant quelques pages du Oxford Handbook of Talent Management. Voici la 5e partie d’une longue série qui sera, nous l’espérons enrichissante, pour nos chers lecteurs avides d’apprentissage en continu.

Comme promis la semaine dernière, nous traitons aujourd’hui du WPVP (« within person variability in performance »). Cette notion signifie que la performance individuelle d’une personne variera selon les périodes et les contextes de travail.

Selon le OHTM, la performance serait constituée :

  • d’une efficacité liée à la réalisation d’une tâche (task performance – Borman & Motowildo 1997)
  • de la propension d’un individu à être prêt à faire plus que son poste ne le requiert pour le bien de l’organisation (OCB - organizational citizenship behavior –Organ 1997 )
  • de sa tendance à adopter des comportements proactifs (proactive behavior – Crant 2000)
  • de l’attention qu’il mettra à ne pas adopter des comportements professionnels contre-productifs (lack of counterproductive work behavior – Sackett 2002)
  • de son niveau d’efficacité dans son métier (overall job performance – Murphy 1989)

Sa performance serait donc impactée par ses connaissances, ses capacités et son niveau d’engagement et de motivation intrinsèque.

Ainsi, en 2014, Dalal, Bhave et Fiset ont prouvé, en synthétisant les résultats de 36 études, que 64% des fluctuations de performance des individus proviennent de motifs intra-personnels. Il est donc clé, pour les entreprises, de comprendre quels en sont les éléments déterminants afin de pouvoir agir.

Performances à court termes

Les éléments motivationnels déterminés par les experts sont : le temps, l’attention et le niveau d’effort qu’un individu sera prêt à allouer à une tâche.

Les individus, selon ces études, sont plus à même d’accorder de la motivation à une tâche lorsque :

- Ils voient un lien direct entre l’effort accordé et le niveau de performance obtenu (Je m’applique, et le rendement devient immédiatement meilleur.)
- L’objectif à atteindre est très clair à ses yeux, surtout si c’est un objectif spécifique, difficile, et accompagné de feedbacks. (Je dois doubler le nombre de rdv clients obtenus en utilisant une nouvelle méthode de communication.)
- Il croit en ses propres capacités à atteindre le but de manière efficace (Je sais que je peux y arriver car j’ai déjà réussi ce genre de challenges, ou j’ai un diplôme dans le domaine.)
- Le niveau d’utilité perçu est important (En changeant ma méthodologie, je vais contribuer à optimiser les efforts de toute une équipe.)
- L’employé est responsable de l’autorégulation de sa propre performance (auto-évaluation / responsabilisation) (J’ai personnellement envie de m’améliorer)

Se ressourcer régulièrement pour rester motivé

Sur ce dernier point concernant l’autorégulation, les chercheurs ont prouvé que s’agissant de ne s’appuyer que sur sa propre énergie, il s’agit d’une ressource limitée. Au bout d’une semaine, l’auto-motivation est usée, et l’individu a besoin de repos, de se ressourcer et de s’adonner à des activités extra-professionnelles dans lesquelles il s’épanouit et prend du recul sur ses propres capacités. Ainsi, la semaine suivante, elle retrouve son appétit à prendre des initiatives. La WPVP est accrue lorsque cette ressource personnelle est renouvelée chaque soir pour le lendemain matin et via des pauses récurrentes dans la journée (Trougakos, Beal, Green, Weiss 2008). L’équilibre vie privée/vie perso, corps et esprit sont donc clé.

Affective processes

Weiss et Cropanzano se sont intéressés en 1996 aux effets des émotions liés aux tâches. Sans surprise, il a été prouvé que généralement, les émotions positives augmentent le niveau de performance, stimulent l’OCB (tendance à s’investir au-delà de sa job desc.), et améliorent la qualité de l’attention accordée à la tâche. Inversement, les émotions négatives déconcentrent, et stimulent les comportements contre-productifs. Cela peut paraître évident, mais les mesures à prendre pour encourager un dynamisme vertueux ne sont pas toujours au rendez-vous dans toutes les entreprises.

La possibilité de se déplacer physiquement, le droit à l’autonomie, les coaching enrichis de feedbacks clairs et constructifs, ainsi que les opportunités de développement des connaissances et apprentissages, sont notés come étant des éléments générateurs d’émotions positives pour le WPVP.

Les tâches trop simples ou trop complexes, ainsi que les contraintes imposées par les autres sont, au contraire, des influents négatifs.

Alors c’est le moment d’évaluer votre système. Notez de 0 à 10 la dynamique active au sein de votre management :

  • clarté des objectifs fixés : _/10
  • présence de feedbacks constructifs après la réalisation des taches : _/10
  • la disponibilité de temps et d’espaces pour se ressourcer régulièrement et quotidiennement : _/10
  • le niveau d’autonomie dont disposent les collaborateurs : _/10
  • les moyens mis à disposition pour développer leurs connaissances : _/10
  • la possibilité de se déplacer physiquement dans les locaux : _/10
  • une bonne connaissance des managers, de ce que chaque collaborateur considère comme étant une responsabilité importante : _/10

À vous de jouer ! La première étape de toute transformation est la prise de conscience. ;)

À la semaine prochaine pour une nouvelle dose de Talent Management.

The Oxford Handbook Of Talent Management, sous la direction de David G Collings, Kamel Mellahi et Wayne F. Cascio. Éditeur : Oxford University Press.
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