Future of work, #DefiTM

La genèse du Talent Management

Publié le 13/07/2018
Catégorie Future of work, #DefiTM

Vous trouverez chaque semaine, sur notre blog, un nouvel article synthétisant quelques pages du Oxford Handbook of Talent Management, augmenté par quelques vidéos et veilles digitales. Voici la 3e partie d’une longue série qui sera, nous l’espérons enrichissante, pour nos chers lecteurs avides d’apprentissage en continu. 

Le management nous semble aujourd’hui être une évidence, mais peu d’entre nous ont du s’interroger sur ses origines. La OHTM traite d’abord de ce point, afin de mieux comprendre comment le besoin, en Talent Management plus spécifiquement, est né.

Production de masse → gestion du capital humain

Après la seconde guerre mondiale, l’économie croissante généra des industries de production de masse. Le nombre d’ouvriers collaborant au sein d’une seule et même entreprise augmenta de façon phénoménale et c’est alors que le management devint une nécessité. Il fallait organiser le capital humain, maximiser les performances, réduire les risques.

Une hiérarchie pyramidale se mit en place et des job-descriptions très précis. Afin de mieux gérer leurs performances sur le long terme, les entreprises prirent le contrôle sur la carrière de leurs employés, leur promettant des postes à vie, et donc une stabilité financière. Le capital humain était donc au service de la réussite de la « machine », et s’il fallait apprendre de nouvelles compétences et changer de poste pour ce faire, c’est ce que les collaborateurs faisaient. On comprend alors mieux les différences aspirationnels et psychologiques entre les baby-boomers, la génération X et les millenials.

Naissance des procédés RH

Cette approche précurseur des ressources humaines s’intitulait « l’Organizational Man Force » (OMF). L’entreprise misait son succès à long terme sur l’adaptabilité et l’évolutions de ses salariés internes. C’est ainsi, par exemple, que sont nés les procédés d’évaluations de performances 360°. On pouvait encore presque tout maitriser et garantir un niveau de stabilité dans la gestion de production.

Concurrence  → déstabilisation des leaders et la fin des emplois à vie

C’est dans les années 80 que les choses se mirent à changer. La concurrence se développa fortement, et vint offrir du choix aux consommateurs. Les grandes entreprises leaders commencèrent à souffrir de la volatilité des demandes. Ils ne pouvaient donc plus être certains du nombre de salariés dont ils auraient besoin d’une période sur l’autre, alors que les invendus ralentissaient le besoin de production. Ce fût le début de la fin des emplois garantis à vie.

Ainsi, les employeurs ne pouvaient plus se permettre de garder la main sur les carrières, ni de proposer autant de formations qu’auparavant. N’étant pas certains de garder un individu formé sur le long terme, ils diminuèrent leurs investissements en ce sens et se mirent à chasser les talents les uns chez les autres. Celles qui continuaient à offrir des formations à leurs salariés, prenaient ainsi le risque de perdre leur ROI.

Des entreprises en quête de talents externes

On passa alors de l’approche « work force planning » (96% des grandes sociétés dans les années 60, vs 19% dans les 90s), à l’approche « work force readiness » (être en capacité de trouver rapidement les talents disponibles en externe). Ceci déstabilisa les entreprises, autrefois habituées à faire grandir en interne les talents nécessaires. Désormais, ils étaient dépendants de ce que le marché avait à leur offrir. De plus, les talents « volés » chez les autres correspondant rarement aux véritables attentes : ils n’entraient pas aussi parfaitement dans le moule qu’un individu ayant tout appris chez eux et doté d’un fort sentiment d’appartenance, et ils avaient souvent du mal à se défaire des habitudes prises chez leurs anciens employeurs.

Les RH perdirent leurs rôles de stratèges garants de la performance de l’entreprise et encourageaient les employés à développer leurs propres visions de la carrière qu’ils souhaiteraient vivre. L’empathie et l’écoute se développèrent au détriment des moyens de véritables soutiens.

De nouveaux métiers tous les jours

Le marché et les technologies évoluaient de plus en plus vite et les compétences et métiers de demain n’existaient pas encore. L’approche de « pool strategy »1, devenait impossible. Les formes d’emplois à court terme se développèrent rapidement.

Cette difficulté à trouver les talents rare eu deux autres conséquences politiques :

  • des lobby se développèrent pour faire du forcing au gouvernement afin d’augmenter le nombre d’étudiants dans les domaines STEM (Science, Technology, Engineering, Maths)
  • des lobby pour renforcer l’immigration des cerveaux de pays ayant de bons instituts de formation supérieure, mais un revenu moyen inférieur

Dans une étude réalisée en 2015 auprès de 600 CEO dans le monde, leurs deux plus grandes préoccupations étaient :

  • comment développer des leaders « next-gen » ?
  • comment attirer et fidélisation les meilleurs talents ?

Et c’est ainsi, que le Talent Management est devenu l’un des sujets clés pour les business partout dans le monde.

Rendez-vous la semaine prochaine pour découvrir les pratiques développées en ce sens.

1. Anticiper les besoins futurs et créer des hubs internes des leaders qui occuperont potentiellement les positions clés quelques années plus tard

The Oxford Handbook Of Talent Management, sous la direction de David G Collings, Kamel Mellahi et Wayne F. Cascio. Éditeur : Oxford University Press.
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