Future of work, #DefiTM

Entreprise Opale : le cas Buurtzorg

Publié le 11/09/2018
Catégorie Future of work, #DefiTM

Vous trouverez chaque semaine, sur notre blog, un nouvel article synthétisant quelques pages de livres reconnus dans le domaine du Talent Management. Voici la 12e partie d’une longue série qui sera, nous l’espérons enrichissante, pour nos chers lecteurs avides d’apprentissage en continu.

Nous avons vu dans les précédents articles que les 3 apprentissages clés des entreprises dites Opales sont l’auto-gouvernance (pas de chef, relations d’égal à égale), la plénitude ou l’affirmation de soi (tous les aspects de l’humain sont pris en compte / raison + émotions + intuition + spiritualité), la raison d’être évolutive (un organisme qui évolue selon ses membres et leurs aspirations).

Le premier cas d’école que Frédéric Laloux traite dans son livre Reinventing Organizations est la société Buurtzorg, spécialisé en soins de proximité en Hollande.

© Buurtzorg

Le contexte 

Dans les années 90, la sécurité sociale hollandaise eut besoin de trouver des solutions pour faire des économies sur ses dépenses dans le domaine de la santé. Ils eurent l’idée de regrouper les infirmier/ères de quartier qui travaillaient de façon indépendante jusque là, au sein d’organisations centralisées. Ceci allait leur permettre d’augmenter leur efficacité, réduire les charges et les durées de consultation, en mettant en place un suivi et des managers.

Bien que ceci généra des retours sur investissements dans un premier temps, des problèmes surgirent vite : les infirmier/ères qui avaient choisi ce métier par passion, n’avaient plus le temps d’apporter une écoute et une présence humaine de qualité à leurs patients. Ils/elles ne pouvaient plus créer des relations de proximité, car le central gérait la répartition des rdv selon les calculs d’optimisation. Ceci ne leur permettait pas de voir les mêmes patients de façon récurrente.

Résultat : les patients se sentirent négligés, et les infirmier/ères exploité/es.

Buurtzorg vint révolutionner cette approche. Ils commencèrent en 2006 avec 10 infirmiers et comptaient déjà le tiers des infirmiers de quartier de la Hollande en 2013 ! Comment ?

Le modèle Buurtorg

En créant des groupes de 10 à 15 infirmier/ères autonomes, pouvant faire leur auto-évaluation d’efficacité, se partager le travail de façon agile selon les besoins du moment, Buurtzorg leur redonna la maitrise de leur quotidien.

Ils/elles pouvaient à nouveau construire des relations de qualité avec les patients, prendre le temps de les connaître et de s’intéresser à leurs besoins aussi bien physiques qu’émotionnels. L’infirmier et son patient pouvaient chacun s’affirmer avec plénitude.

Si un patient âgé semble commencer à s’isoler et ne pas vouloir être vu par ses proches dans son état, l’infirmier peut, par exemple, proposer de faire venir un coiffeur à domicile pour rebooster son état d’esprit et sa joie de vivre !

Avec ce modèle, la sécurité sociale Hollandaise commença à faire bien plus d’économies qu’avec les modèles ROIstes hiérarchisés. La raison d’être des infirmiers est de rendre leurs patients autonomes et de les aider à retrouver au plus vite leur santé et c’est exactement ce que font des infirmier/ères épanoui/es !

© Buurtorg

« La question n’est pas de savoir comment on peut éditer de meilleurs règles, mais comment on peut accompagner les équipes dans la recherche de la meilleure solution ; comment on peut renforcer le potentiel des co-équipiers afin d’éviter que les décisions ne viennent systématiquement que d’en haut. » – Jos de Blok, fondateur de Buurtzorg.

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