Future of work, #DefiTM
Des vendeurs sans objectifs
Vous trouverez chaque semaine, sur notre blog, un nouvel article synthétisant quelques pages de livres reconnus dans le domaine du Talent Management. Voici la 10e partie d’une longue série qui sera, nous l’espérons enrichissante, pour nos chers lecteurs avides d’apprentissage en continu.
Comme annoncé la semaine dernière, nous nous penchons ces jours-ci dans l’inspirant Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux.
Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux édité par Diateino
Des organismes vivants
Selon lui, les entreprises qui sont en train de révolutionner le management fonctionnent comme des organismes vivants. Ils n’élaborent pas des stratégies à moyen ou long terme, mais en écoutent les besoins et aspirations pour les combler au fur et à mesure.
Après avoir étudié 12 entreprises, il a repéré les 3 leviers clés qu’elles ont toutes mis en place :
- l’auto-gestion
- la plénitude
- la raison d’être évolutive
L’auto-gestion
L’auto-gestion signifie que chacun est habilité à prendre des décisions et que les liens de subordinations n’existent plus. Laloux explique que l’organisation en hiérarchie pyramidale fonctionne dans un monde simple, mais dès lors que l’environnement devient complexe, le dirigeant se voit dépassé par la quantité d’informations à intégrer avant de prendre des décisions. Un monde habité par un nombre croissant d’êtres humains, d’entreprises et un niveau de digitalisation accru est un monde de complexité. Chaque acteur doit pouvoir y agir de façon autonome et responsable. Des collaborateurs opérationnels privés d’informations et de droit à l’initiative ne permettent pas une évolution en temps réel.
En exemple, le bio-mimétisme court au secours de notre chercheur. Il rappelle à ses lecteurs que chaque neurone de notre cerveau est autonome. Si l’une d’entre elles devait trancher pour toutes les autres, le fonctionnement harmonieux de notre corps deviendrait impossible.
Ok, mais comment faire confiance à chaque collaborateur ?
Via une méthodologie communément adoptée.
Le « processus d’avis »
Chaque individu face à une problématique va d’abord concerter :
- Les experts du sujet pour être conseillé par les meilleurs
- Les premiers concernés par les conséquences de la prise de décision (nous pourrions les nommer les « utilisateurs»), pour s’assurer de maximiser leur satisfaction finale
Ensuite, il ou elle tranche, tout simplement.
L’organisation lui accorde sa confiance et la communauté de collaborateurs signe ainsi un pacte implicite selon lequel chacun s’investit pour le bien de l’entreprise et de toutes les équipes. La méfiance va de paire avec le contrôle et une approche managériale de déresponsabilisation et de rigidité, tandis que la liberté rend épanouissants les défis et les responsabilités qui en découlent.
La plénitude
La plénitude devient ainsi un nouvel objectif pour ces entreprises ayant un niveau de conscience supérieur, selon Laloux. Le moment de l’évaluation annuelle n’est plus un rdv redouté, mais devient une célébration de l’individu et de sa présence au sein de l’organisme.
On ne le considère plus uniquement pour ses traits dits masculins (rationalité, force, carriérisme, courage, persévérance), mais aussi pour sa personnalité non-egotique et ses traits dits féminins (émotions, spiritualité, intuitions, relations aux autres, communication). On permet ainsi à l’humain d’être entier au sein de l’organisation, et non plus uniquement présent derrière son masque de guerrier, où il finit parfois lui-même par oublier son moi profond.
Au commencement du livre, Laloux note que l’humain a toujours su, intuitivement qu’il avait 3 cerveaux et non un seul : dans la tête, dans le cœur et dans l’estomac (ces trois organes vitaux étant tous dotés de neurones). Nous parlons « d’écouter notre cœur » ou de « décider avec nos tripes », mais pas de « penser avec nos genoux », dit-il. Et pourtant, la preuve scientifique de ces deux autres cerveaux n’a été développée que très récemment. Si nous avons mis autant de temps à considérer que notre intelligence pouvait aussi provenir d’ailleurs que notre cerveau, c’est parce que notre vision du monde était rationnelle, pyramidale et centraliste.
Une vision holistique et organique
La raison d’être évolutive
La raison d’être évolutive, évoquée en introduction, signifie que l’organisme œuvre pour « se réaliser », mener à bien sa mission et non pour survivre face à des concurrents. Elle est à l’écoute de ses membres et de ceux qu’il sert et évolue de façon organique. Dans ce monde, les vendeurs n’ont pas d’objectifs à atteindre, autres que de satisfaire au mieux les besoins des « clients ». Les entreprises dites Opales, ne parlent jamais de concurrents, parce qu’elles vivent pour leur projet et non pour gagner « des parts de marché ». Tout organisme « pouvant le réaliser plus vite ou sur une plus large échelle est un ami, un allié, et non pas un concurrent ». Cela ne signifie pas qu’elles ne font pas de bénéfices. Au contraire, elles gâchent moins de ressources, créent plus de valeur unique et engagent davantage leurs collaborateurs comme leurs partenaires et clients par leur authenticité.
Pour bien manager vos talents il semble donc primordial :
- de clarifier la raison d’être de votre entreprise
- de vous intéresser à l’identité profonde de vos collaborateurs
- de leur donner les outils et le pouvoir de trancher pour améliorer la qualité de leurs tâches
- d’évoluer avec le projet de l’entreprise et son environnement, au lieu d’essayer de dominer les tendances par des prévisions stratégiques
Rdv la semaine prochaine pour continuer à grignoter ensemble les apprentissages clés de Reinventing Organizations 😀
Nesem
Plus d'articles
